The German Real Estate Summit 2011
„Nachhaltigkeit und Führung 2.o – Von der Vision zur Tat
in Berlin vom 26. bis 28. Mai 2011
Sehen Sie Seite 8 ff mit meinem Beitrag
The German Real Estate Summit 2011
„Nachhaltigkeit und Führung 2.o – Von der Vision zur Tat
in Berlin vom 26. bis 28. Mai 2011
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Anbei mein Vortrag aus dem Jahre 2010 zum Thema
Die Bedeutung von Nachhaltigkeits-Kriterien bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes
vorgetragen am 04. März 2010 im BDU-Tagungszentrum Bonn.
im Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin Herbst 2011
zum Thema
Nachhaltigkeit und Haftung – siehe auch hier pdf-Datei Nachhaltigkeit und Haftung
Realität sprengt unsere Denkgrenzen
In letzter Zeit sprengt die Realität die Grenzen des Denkbaren immer wieder. Wir müssen schmerzlich erfahren, dass alles, was theoretisch möglich ist, irgendwann auch einmal eintreten kann. Diese insbesondere bei Atomgegnern zu findende Denkansatz ist Wirklichkeit geworden. Allerdings sehen die positiven Denker unter uns die Situation nicht als GAU, sondern als außergewöhnliche Herausforderung und Chance zur Weiterentwicklung unserer Unternehmen und unserer Wirtschaft. Empfehlenswert ist diese Haltung auch für den Finanzvorstand bzgl. der auf ihn zukommenden neuen Haftungsfragen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeits-Berichtserstattung. Auch wenn er oft noch nicht weiß, wo er die Nachhaltigkeit in seiner Bilanz unterbringen sollbzw. wie er Nachhaltigkeit bilanzieren soll Der deutsche Gesetzgeber ist dem CFO bisher dabei nur indirekt eine Hilfe. NGOs wie z.B. Germanwatch fordern schon lange mehr Haftung für die Unternehmen
Von Februar 2011 bis zur Einstellung im Herbst 2014 hatte ich eine eigene Kolumne zum Thema „CFO und Nachhaltige Unternehmensführung“ auf CFOworld
Das mittlerweile eingestellte Internetportal CFOworld.de und das exklusive CFOworld Magazin boten einen einmaligen Mix an Fach- und Management-Themen für Finanzentscheider im deutschsprachigen Raum. Die ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit war hierbei ein wichtiger Themenschwerpunkt. CFO und Controller müssen angesichts der Verknappung von Ressourcen sowie massiver Umweltveränderungen eine differenzierter und nachvollziehbare Strategie definieren und umsetzen helfen, welche den Wert des Unternehmens sichern hilft und der gesellschaftlichen Verantwortung nachkommt. So gab jede Ausgabe des CFOworld Magazins zum Thema „Nachhaltige Unternehmenssteuerung“ Finanzentscheidern eine Fülle von Anregungen und Praxisbeispielen.
Konvergieren CSR und Compliance
Ohne Compliance ist CSR nicht glaubwürdig
Glaubwürdigkeit
Zukunft der Aufsichtsräte
Die Zukunft des Aufsichtsrats
Club der Aufsichtsräte
Ethical Due Diligence
Zukunftsfähiges Führungsverhalten
Die richtigen Dinge richtig tun
Zukunft für CFO und FE nicht leichter / Zukunftstrends für CFO und Aufsichtsrat
Grundsätze Nachhaltiger Unternehmensführung
(siehe auch Buchvorstellung auf https://www.ruter.de/?p=2772?
Integrated Reporting – es wird Zeit
Wachstum ist nicht alles
CSR ist jetzt Chefsache
Nachhaltigkeit und Interne Revision
TOP-CFOs als Berufsaufsichtsräte
Der CFO als Navigator
Restrukturierungsgesetz verdoppelt Haftung
Dem Wirtschaftskriminellen auf der Spur
Was bringt uns das Jahr 2012 im Bereich der Nachhaltigkeit ?
Regeln und Normen für Manager
Immobilienwirtschaft holt auf
Ehtik-Management fürs Controlling einsetzen
Mehr Unternehmen investieren nachhaltig
Führungswerte sind gefordert
Ökonomie und Okölogie nicht trennbar
Der CFO ist der geborene Financial Expert
Aufsichtsrat als Sparringspartner des C-Level
Neuer Ethik-Kodex für Finanzexperten
Nachhaltigkkeit und Haftung – Teil II siehe auch >>>> https://www.ruter.de/?p=2333
Nachhaltigkeit und Haftung – Teil I
Gewinn ist nicht alles
Wo sind die weiblichen CFOs?
Integrated Reporting – Fragen an den CFO
Wie kann der CFO Nachhaltigkeit bilanzieren?
Muss der CFO unabhängig sein?
War Joseph der erste CFO?
CFO – wer bist Du ?
Nachhaltige Kontrolle
Der CFO lebt riskant
CFO
CFO
CFO
CFO
Finanzvorstand
Finanzvorstand
Finanzvorstand
Finanzvorstand
Finanzvorstand
Financial Expert
Financial Expert
Financial Expert
Financial Expert
sind kapitalmarktorientierte Unternehmen und Familienunternehmen
Public Corporates
sind öffentliche Unternehmen im Eigentum von Kommunen, Land oder Bund
Corporate Governance
bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.
Corporate Governance Consulting
ist die Beratung im Hinblick auf eine gute, verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung – insbesondere Professionalisierung und Qualifizierung von Aufsichts- und Beiräten für einzelne Mitglieder des Aufsichtsrats/Beirat oder für das Gremium Aufsichtsrat/Beirat.
Im einzelnen kann Corporate Governance Consulting umfassen:
Individuelles Coaching einzelner AR/Beirats-Mitglieder
z. B.
>> 10 Fragen zur Nachhaltigkeit
>> 10 Fragen zum aktuellen Jahresabschluss
Durchführung von Fort- und Weiterbildung im Bereich
Unterstützung bei der regelmäßigen AR/Beirats-Arbeit
Strukturierung von AR / Beirats-Gremien
Durchführung/Beratung bei einer Effizienzprüfung / Evaluierung von Gremien
gemäß Deutscher Corporate Governance Kodex Ziffer 5.6.
Public Corporate Governance Consulting
Die Beratung von öffentlichen Unternehmen, ihren Gesellschaftern und Verwaltungen umfasst darüber hinaus
Die Beteiligungs- und Privatisierungspolitik jeder Gebietskörperschaft orientiert sich am Gemeinwohl ihrer Bürger und sollte deshalb regelmäßig anhand von internationalen, nationalen und kommunalen Entwicklungen überprüft und bei Bedarf weiter entwickelt werden. Dabei kommen alle anerkannten Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung zur Anwendung, um die wirtschaftliche Betätigung der öffentlichen Hand in privatrechtlicher Form und deren Beteiligungsmanagement transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Hierdurch kann das Vertrauen des Bürgers, der vom Bürger gewählten politischen Amtsträger, der Verwaltung, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung des öffentlichen Unternehmens gefördert und gestärkt werden. Dem Aufsichtsrat obliegen als Überwachungsorgan besondere Rechte und Pflichten. Aber auch jedes einzelne Mitglied des Aufsichtsrats ist im Interesse einer effizienten und verantwortungsvollen Aufgabenerfüllung aufgrund seiner persönlichen Rechte und Pflichten gefordert, zumal bei der Wahrnehmung der Verantwortlichkeiten meist eine umfangreiche politische, verwaltungs- und unternehmensinterne Gremienarbeit mit großem zeitlichen Aufwand von jedem Einzelnen zu leisten ist.
Corporate Governance Consulting – Corporate Governance Consulting –
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In diesem Kurz-Beitrag für das
DTT-Corporate-Governance-Forum 03/2011 wird an die Tugenden erinnert.
In diesem Zusammenhang wäre die Berücksichtigung wirtschaftsethischer Kenntnisse im Verständnis eines ehrbaren Aufsichtsrat wünschenswert, die jeder Aufsichtsrat persönlich vorlebt. Dabei sind allgemeine Tugenden gefragt. Tugenden sind erworbene Haltungen, die ihre eigene Sinnhaftigkeit auch in Konfliktsituationen durchhalten. Orientierung an den bekannten sieben Tugenden (Tapferkeit, Mäßigung, Klugkeit, Gerechtigkeit, Glaube, Hoffnung und Liebe) und nicht an den sieben Todsünden (Hochmut, Geiz, Wollust, Zorn, Völlerei, Neid und Trägheit) ist dabei sinnvoll
Siehe pdf-datei Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats in Deutsch
oder
pdf-datei page 10 – Virtues of an Honourable Supervisory Board Member in Englisch
Corporate Governance-Standards
Die Strukturen der Corporate Governance ist eines der zentralen Themen am Kapitalmarkt und in der politischen Diskussion geworden.
Als Pionier der Entwicklung geeigneter Verfahren zur Validierung von Corporate Governance stellte die DVFA ab 2000 dem Kapitalmarkt die DVFA-Scorecard for German Corporate Governance zur Verfügung.
Mit der DVFA-Scorecard for German Corporate Governance bot sich Finanzanalysten als auch Investoren ein wichtiges Instrument der Unternehmensanalyse, das zudem noch zur Selbstevaluation der Unternehmen geeignet war.
In den Jahren 2003 bis 2006 überarbeitete der Arbeitskreis Corporate Governance der DVFA unter der Leitung von Prof. Dr. Alexander Bassen (Universität Hamburg) die Scorecard kontinuierlich.
Die aktuelle Fassung finden Sie hier
Das European Corporate Governance Institute (ECGI) ist eine internationale Non-for-Profit-Organisation. Es bietet ein Forum für Diskussionen und Dialoge zwischen Akademikern, Gesetzgebern und Praktikern mit dem Schwerpunkt auf den wesentlichen Corporate Governance-Fragen, wodurch gleichzeitig ‚Best Practice-Standards‘ gefördert werden. Seine vordringliche Rolle besteht in der Durchführung und Verbreitung unabhängiger und objektiver Corporate Governance-Forschung sowie der Durchführung jeglicher weiterer Aktivitäten, die das Verständnis und die Verfolgung höchster Standards hinsichtlich Corporate Governance verbessern. Das ECGI ist eng mit dem ‚Centre for Economic Policy Research‘ (CEPR) verbunden und kooperiert mit anderen Institutionen, die in diesem Bereich aktiv sind, z.B. das ‚International Corporate Governance Network‘ (ICGN) und das ‚Global Corporate Governance Forum‘ (GCGF). Das ECGI bildet die Nachfolgeorganisation für das ‚European Corporate Governance Network‘ (ECGN) und hat dessen Funktionen übernommen.
Im Juli 1999 wurde die ‚Private Sector Advisory Group‘ (PSAG) gemeinsam von der OECD und der Weltbank-Gruppe eingeführt. Sie berichtet an und berät das ‚Global Corporate Governance Forum‘. Die PSAG versammelt international führende Vertreter des privaten Sektors, deren gemeinsames Ziel die Unterstützung von Entwicklungsländern bei der Verbesserung ihrer Corporate Governance darstellt. Die PSAG und ihre Task Forces repräsentieren als Mitglieder hochgradige Vertreter des privaten Sektors aus der gesamten Welt – aus allen Regionen, aus entwickelten und sich entwickelnden Märkten – sowie einer Vielzahl von Berufen, unter anderem Investoren, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Journalisten.
Mit Blick auf die wachsende Nachfrage nach weltweiten Governance-Reformen haben die Weltbank und die OECD das ‚Global Corporate Governance Forum‘ eingerichtet. Das Forum wurde zur Unterstützung der Transformationsländer in Corporate Governance-Fragen gegründet. Es hat drei Funktionen: Verbreiterung des Corporate Governance-Dialogs, Erfahrungsaustausch und Austausch guter Governance-Ansätze, Koordination von Aktivitäten sowie Identifikation und Anleitung bei der Bereitstellung technischer Unterstützung.
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