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Die Prävention von Rechtsverstößen und Gesetzesverletzungen in Unternehmen nimmt derzeit eine Top-Position in der Debatte um eine verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung ein.

Beinahe losgelöst hiervon wird unter dem Label CSR diskutiert, wie Unternehmen durch eine systematisches Nachhaltigkeits-Management die beiden Maximen Keep us out of trouble und Make our business better gleichzeitig erfüllen können. Dabei ist klar: Regelverstöße, auch von Geschäftspartnern, die auf das Unternehmen zurückfallen, bergen ein hohes Risiko.

Aktueller Fall: Burger King. Dort führen nicht rechtskonforme Arbeitspraktiken zu öffentlichen Diskussionen und Verunsicherungen der Kunden. Wie an diesem Fall deutlich zu sehen ist, geht dabei vom Verhalten der Geschäftspartner neben dem finanziellen auch ein Reputationsrisiko aus. Dies muss bei der Auswahl von Partnern berücksichtigt werden.

Wenn gelebte Corporate Social Responsibility (CSR) zur kontinuierlichen Wertsteigerung im Unternehmen beiträgt, stellt sich die Frage nach der Konvergenz von CSR und Compliance. Beide haben als unverzichtbare Grundlage ein wirkungsvolles und angemessenes Compliance- und Integritäts-Management-System. Und nur gemeinsam kann das Nachhaltigkeits-Management im Unternehmen erfolgreich sein.

Anlässlich des 10. Deutschen CSR-Forums in Verbindung mit dem Deutschen Compliance-Forum am 7. Mai 2014 sind Otto Geiß, Leiter Zentralbereich Compliance, Werte- und Risikomanagement (CWR) der Fraport AG, Eric Mayer, Rechtsanwalt und Partner bei Pohlmann & Company, Guido Strack, Vorsitzender des Whistleblower-Netzwerk e.V. und ich als Moderator in der Sektion Konvergenz von CSR und Compliance zusammen mit etwa 50 Teilnehmern diesem Thema nachgegangen:

Am Ende der sehr lebhaften 90-minütigen Diskussion wurde das Ergebnis in Thesen und Handlungsempfehlungen zur künftigen weiteren Konvergenz von CSR und Compliance zusammengefasst.

Lesen Sie die Details in meiner 41. Kolumne vom 14. Mai 2014 im Online-CFOworld Magazin

Konvergenz von CSR und Compliance

Die Prävention von Rechtsverstößen und Gesetzesverletzungen in Unternehmen nimmt derzeit eine Top-Position in der Debatte um eine verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung ein. Beinahe losgelöst hiervon wird unter dem Label „CSR“ diskutiert wie Unternehmen durch eine systematisches Nachhaltigkeitsmanagement die beiden Maximen „Keep us out of trouble“ und „Make our business better“ gleichzeitig erfüllen können.

Dabei ist klar: Regelverstöße, auch von Geschäftspartnern, die auf das Unternehmen zurückfallen, bergen ein hohes Risiko. Aktuellster Fall ist Burger King. Dort führen nicht rechtskonforme Arbeitspraktiken zu öffentlichen Diskussionen und Verunsicherungen der Kunden. Wie an diesem Fall deutlich zu sehen ist, geht dabei vom Verhalten der Geschäftspartner neben dem finanziellen auch ein Reputationsrisiko aus. Dies muss bei der Auswahl von Partnern berücksichtigt werden.

Wenn gelebte CSR zur kontinuierlichen Wertsteigerung im Unternehmen beiträgt, stellt sich die Frage nach der Konvergenz von CSR und Compliance. Beide haben als unverzichtbare Grundlage ein wirkungsvolles und angemessenes Compliance- und Integritäts-Management-System. Und nur gemeinsam kann das Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen erfolgreich sein.

Was ist Compliance?

Compliance bzw. Regeltreue (auch Regelkonformität) ist in der betriebswirtschaftlichen Fachsprache der Begriff für die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien in Unternehmen, aber auch von freiwilligen Kodizes. Die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens, zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen in einem Unternehmen wird als Compliancemanagementsystem bezeichnet (IDW PS 980 Tz.6).

Was ist eine Konvergenz?

Konvergenz ist das innovative Zusammenwachsen verschiedener unternehmerischer Bereiche und Inhalte zur fachübergreifenden Zusammenarbeit mit dem Ziel einer effizienteren und effektiveren Aufgabenbearbeitung.

Aktuelle Fragestellungen und Probleme

Anlässlich des 10. Deutschen CSR-Forums in Verbindung mit dem Deutschen Compliance-Forum am 7. Mai 2014 sind Otto Geiß, Leiter Zentralbereich Compliance, Werte- und Risikomanagement (CWR), Fraport AG, Eric Mayer, Rechtsanwalt und Partner, Pohlmann & Company, Guido Strack, Vorsitzender des gemeinnützigen Vereins Whistleblower-Netzwerk e.V.  und ich als Moderator in der Sektion „Konvergenz von CSR und Compliance“ zusammen mit ca. 50 Teilnehmern u.a. folgenden Fragen nachgegangen:

> Nachhaltigkeitsmanagement – gelebter Prozess oder „Mogelpackung“?

> Ist das Risiko-, Compliance- und Integrity-Management „das“ Kernelement des Nachhaltigkeitsmanagements?

> Ist Compliance  zuallererst nur zur Vermeidung von Korruption und Kartell- und Wettbewerbsverstöße da?

> Was bedeutet nachhaltige Unternehmensführung in diesem Zusammenhang?

> Welche Synergien bzw. Überschneidungen gibt es zwischen CSR und Compliance?

> Was zeichnet erfolgreiches CSR & Compliance Management aus (Kultur, Systematik, Messbarkeit etc.)?

> Wie sollten CSR und Compliance im Unternehmen konkret zusammenarbeiten?

Handlungsempfehlungen

Am Ende der sehr lebhaften 90 minütigen Diskussionen wurde das Ergebnis in den folgenden Thesen und Handlungsempfehlungen zur zukünftigen weiteren Konvergenz von CSR und Compliance zusammengefasst:

1. Konvergenz muss mit konkreten Themen und Inhalten ausgefüllt werden.
2. Sowohl CSR als auch Compliance bedürfen der gleichen transparenten und persönlich vorgelebten Werteorientierung im Unternehmen.
3. Die Ressourcenausstattung in den Unternehmen muss den schnell wachsenden Anforderungen sowohl im Bereich CSR als auch Compliance angepasst werden. Die entsprechenden Kompetenzen sind auszubauen und anzupassen.
4. CSR und Compliance müssen als integrierte Managementsysteme im Unternehmen interagieren.
5. CSR und Compliance sind ganzheitlich in die gesamte Wertschöpfungskette zu implementieren, nur so werden Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft.
6. Die Verantwortung für CSR und Compliance ist konzernweit und muss überall und global gelebt werden. Dies gilt auch außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen für wichtige Drittparteien wie Zulieferer oder Vertriebspartner.
7. Eine ständige Anpassung und kontinuierliche Weiterentwicklung im engen Diskurs mit anderen Unternehmen, Verbänden, NGOs und sonstigen Stakeholdern ist erforderlich.
8. Nur eine transparente, verantwortungsvolle, authentische und nachhaltige Unternehmensführung schafft Vertrauen. Agieren muss kohärent sein – ohne Doppelzüngigkeit. Nichts untergräbt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen seiner Mitarbeiter mehr als großes CSR Engagement nach Außen gepaart mit schlechten Arbeitsbedingungen und Non-Compliance im Unternehmen. Feigenblätter werden heute sehr schnell erkannt.
9. Interessen und Sorgen der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden. Das Potential von Risikohinweisen und Kritik von innen und außen muss genutzt werden. So entsteht eine Fehlerkultur, die Fehler und Kritik als Chancen begreift und ihre wirklichen Ursachen angeht, statt Sündenböcke zu suchen.
10. Bei der Weiterentwicklung der regulatorischen Vorgaben muss die Wirtschaft deutlich wesentlicher auf die Politik und Verwaltung einwirken, damit CSR und Compliance nicht zur realitätsfremden Bürokratie verkommt.

Zusammenfassend kann man sagen: Ohne Compliance ist CSR nicht glaubwürdig. In konkreten Themenfelder bedürfen sie der gegenseitigen Unterstützung und Förderung.