Kategorie: Corporate Governance (Seite 26 von 30)

Die Regeln des Hl. Benedikt von Nursia

 

 

 

Nachhaltigkeit und Unternehmensführung – wie sie im Daily Business miteinander vereint werden? Gibt es Regeln zur Orientierung? Ja. Die Führungsetage könnte sich diesbezüglich an kirchlichen Orden orientieren.

 

 

 

 

Die 1500 Jahre alten Ordensregeln der Benediktiner können als bewährter Leitfaden für eine wertorientierte Unternehmensführung fürs tägliche Leben herangezogen werden. „Bereits der berühmte Satz „Ora et labora“ macht deutlich, dass Arbeit als wesentlicher Bestandteil eines erfüllten und sinnvollen Lebens gesehen wird.

Eine Organisation ist mehr als ein zielorientiertes und soziales System, das heisst: Entscheidend für alles, was in Abteilungen und Unternehmen geschieht ist das Handeln des Menschen“ so Anselm Bilgri, Vordenker und Förderer einer werteorientierten bedürfnisbezogenen Lebens- und Arbeitsweise und ehemaliger CFO der Abtei St. Bonifaz in München und Andechs.

Die sehr detaillierten Regeln des Hl. Benedikt von Nursia sind heute immer noch aktuell, denn diese Regeln für das menschliche Miteinander haben den Menschen ins Zentrum genommen. „Alle Dinge sind in unaufhörlicher Bewegung und wir vermögen nicht an ihnen festzuhalten, selbst wenn wir es wünschen“.

Alles ist im Fluss und so kennen die Benediktinerregeln trotz ihres Detailierungsgrads nur wenig unumstößliche Normen. Man könnte sie auf die Unternehmensführung übertragen (Lesen Sie hier auch, warum Joseph als der wohl CFO gesehen werden kann). So etwa „Discretio“ – der Cellerar, sozusagen als CFO des Klosters, wurde aus der Gemeinschaft für diese Position ausgewählt. Der Bruder musste dabei weise sein, einen reifen Charakter haben und nüchternen Geistes sein.

Aber auch „Gehorsam“ gehört zu den absoluten Normen. Der Abt, wenn man ihn als CEO des Klosters betrachtet, sollte stets bedenken, welche Bürde er auf sich genommen hat und wem er Rechenschaft über seine Verwaltung ablegen muss. Er müsse wissen, dass er mehr helfen als herrschen soll. Auch „Demut“ muss befolgt werden, im Klartext: Nicht stehlen, nicht begehren, nicht falsch aussagen, alle Menschen ehren. Und keinem anderen antun, was man selbst nicht erleiden möchte. In diesem Zusammenhang können auch die vom Bund der katholischen Unternehmer herausgegebenen „Zehn Gebote für Unternehmer“ sein.

Regeln und Normen für Manager

Nachhaltigkeit und Unternehmensführung – wie sie im Daily Business miteinander vereint werden? Gibt es Regeln zur Orientierung? Ja. Die Führungsetage könnte sich diesbezüglich an kirchlichen Orden orientieren.

 

 

Lesen Sie mehr in meiner 20.  CFOworld Kolumne vom 9. Dezember 2011

Diese Thematik wurde auch in diesen Kolumnen schon häufiger diskutiert: Wie kann Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert werden? Ethische Werte sollten dabei ebenso eine Rolle spielen, wie die Bilanzzahlen. Es genügt aber laut Aussage von Kim Roether, Vorstand der Intersport Deutschland, nicht mehr, wenn das Management nur hinter dem Konzept „Nachhaltigkeit“ steht. Vielmehr müssten alle täglich dafür werben und vor allem beispielhaft agieren.

Jeder entwickle und bestimme die Regeln des täglichen Miteinanders. Jeder Unternehmensführer sei daher nicht nur gefordert, sondern habe die Pflicht, ein Vorbild zu sein und für das eigene Handeln Verantwortung zu übernehmen, so Maria Prinzessin von Sachsen-Altenburg, Buchautorin („Der feine Unterschied„).

Klicken Sie hier,

wenn Sie die gesamte Kolumne lesen wollen: CFOworld Kolumne vom 9. Dezember 2011

Governance Matters Quarterly

                                                                                                                                                                                                                                      Ich empfehle Ihnen folgende Lektüre zum Studium

Ernst & Young Governance Matters® Quarterly

Nachhaltigkeit und Haftung

Lesen Sie meinen Artikel

im Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin Herbst 2011

zum Thema

Nachhaltigkeit und Haftung – siehe auch hier pdf-Datei Nachhaltigkeit und Haftung

Realität sprengt unsere Denkgrenzen

In letzter Zeit sprengt die Realität die Grenzen des Denkbaren immer wieder. Wir müssen schmerzlich erfahren, dass alles, was theoretisch möglich ist, irgendwann auch einmal eintreten kann. Diese insbesondere bei Atomgegnern zu findende Denkansatz ist Wirklichkeit geworden. Allerdings sehen die positiven Denker unter uns die Situation nicht als GAU, sondern als außergewöhnliche Herausforderung und Chance zur Weiterentwicklung unserer Unternehmen und unserer Wirtschaft. Empfehlenswert ist diese Haltung auch für den Finanzvorstand bzgl. der auf ihn zukommenden neuen Haftungsfragen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeits-Berichtserstattung. Auch wenn er oft noch nicht weiß, wo er die Nachhaltigkeit in seiner Bilanz unterbringen sollbzw. wie er Nachhaltigkeit bilanzieren soll Der deutsche Gesetzgeber ist dem CFO bisher dabei nur indirekt eine Hilfe. NGOs wie z.B. Germanwatch fordern schon lange mehr Haftung für die Unternehmen

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

In diesem Kurz-Beitrag für das

DTT-Corporate-Governance-Forum 03/2011 wird an die Tugenden erinnert.

In diesem Zusammenhang wäre die Berücksichtigung wirtschaftsethischer Kenntnisse im Verständnis eines ehrbaren Aufsichtsrat wünschenswert, die jeder Aufsichtsrat persönlich vorlebt. Dabei sind allgemeine Tugenden gefragt. Tugenden sind erworbene Haltungen, die ihre eigene Sinnhaftigkeit auch in Konfliktsituationen durchhalten. Orientierung an den bekannten sieben Tugenden (Tapferkeit, Mäßigung, Klugkeit, Gerechtigkeit, Glaube, Hoffnung und Liebe) und nicht an den sieben Todsünden (Hochmut, Geiz, Wollust, Zorn, Völlerei, Neid und Trägheit) ist dabei sinnvoll

Siehe pdf-datei Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats in Deutsch

oder

pdf-datei page 10 – Virtues of an Honourable Supervisory Board Member in Englisch

Scorecard for German Corporate Governance (DVFA)

Corporate Governance-Standards
Die Strukturen der Corporate Governance ist eines der zentralen Themen am Kapitalmarkt und in der politischen Diskussion geworden.

Als Pionier der Entwicklung geeigneter Verfahren zur Validierung von Corporate Governance stellte die DVFA ab 2000 dem Kapitalmarkt die DVFA-Scorecard for German Corporate Governance zur Verfügung.

Mit der DVFA-Scorecard for German Corporate Governance bot sich Finanzanalysten als auch Investoren ein wichtiges Instrument der Unternehmensanalyse, das zudem noch zur Selbstevaluation der Unternehmen geeignet war.

In den Jahren 2003 bis 2006 überarbeitete der Arbeitskreis Corporate Governance der DVFA unter der Leitung von Prof. Dr. Alexander Bassen (Universität Hamburg) die Scorecard kontinuierlich.

Die aktuelle Fassung finden Sie hier

European Corporate Governance Institute (ECGI)

Das European Corporate Governance Institute (ECGI) ist eine internationale Non-for-Profit-Organisation. Es bietet ein Forum für Diskussionen und Dialoge zwischen Akademikern, Gesetzgebern und Praktikern mit dem Schwerpunkt auf den wesentlichen Corporate Governance-Fragen, wodurch gleichzeitig ‚Best Practice-Standards‘ gefördert werden. Seine vordringliche Rolle besteht in der Durchführung und Verbreitung unabhängiger und objektiver Corporate Governance-Forschung sowie der Durchführung jeglicher weiterer Aktivitäten, die das Verständnis und die Verfolgung höchster Standards hinsichtlich Corporate Governance verbessern. Das ECGI ist eng mit dem ‚Centre for Economic Policy Research‘ (CEPR) verbunden und kooperiert mit anderen Institutionen, die in diesem Bereich aktiv sind, z.B.  das ‚International Corporate Governance Network‘ (ICGN) und das ‚Global Corporate Governance Forum‘ (GCGF). Das ECGI bildet die Nachfolgeorganisation für das ‚European Corporate Governance Network‘ (ECGN) und hat dessen Funktionen übernommen.

Private Sector Advisory Group (PSAG)

Im Juli 1999 wurde die ‚Private Sector Advisory Group‘ (PSAG) gemeinsam von der OECD und der Weltbank-Gruppe eingeführt.  Sie berichtet an und berät das ‚Global Corporate Governance Forum‘. Die PSAG versammelt international führende Vertreter des privaten Sektors, deren gemeinsames Ziel die Unterstützung von Entwicklungsländern bei der Verbesserung ihrer Corporate Governance darstellt. Die PSAG und ihre Task Forces repräsentieren als Mitglieder hochgradige Vertreter des privaten Sektors aus der gesamten Welt – aus allen Regionen, aus entwickelten und sich entwickelnden Märkten – sowie einer Vielzahl von Berufen, unter anderem Investoren, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Journalisten.

Global Corporate Governance Forum (GCGF)

Mit Blick auf die wachsende Nachfrage nach weltweiten Governance-Reformen haben die Weltbank und die OECD das ‚Global Corporate Governance Forum‘ eingerichtet. Das Forum wurde zur Unterstützung der Transformationsländer in Corporate Governance-Fragen gegründet. Es hat drei Funktionen: Verbreiterung des Corporate Governance-Dialogs, Erfahrungsaustausch und Austausch guter Governance-Ansätze, Koordination von Aktivitäten sowie Identifikation und Anleitung bei der Bereitstellung technischer Unterstützung.

International Corporate Governance Network (ICGN)

 

Das ‚International Corporate Governance Network‘ (ICGN) wurde 1995 auf Betreiben bedeutender institutioneller Investoren gegründet und vertritt Anleger, Unternehmen, Finanzintermediäre, Akademiker und andere an der Weiterentwicklung globaler Corporate Governance-Praxis Interessierte. Die Zielsetzung des ICGN liegt in der Bereitstellung eines Netzwerks zum Austausch von Ansichten und Informationen zu internationalen Governance-Fragen und zur Entwicklung von Corporate Governance-Leitlinien.  Als Auftrag für das ICGN wurde die Unterstützung des Informationsaustauschs hinsichtlich internationaler Corporate Governance-Praxis unter den teilnehmenden Mitgliedern definiert.

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